SMAPの騒動を普通の生活者はどう見たのか？身近な人にアンケートを採ってみました

新年早々に日本中を騒がせたSMAPの解散騒動。メンバーが、SMAP×SMAPの生放送で謝罪をしたことで一応の区切りとなりました。
この一連の騒動は、スポーツ紙から始まり、週刊誌やテレビのニュースでまで取り上げるTOPニュースとなり、ネットも含めて連日様々な報道・評論・分析がされています。
朝日新聞では、「ＳＭＡＰがいる時代とは　林真理子さんら読み解く」を掲載。3人の方がそれぞれの立場で分析しています。そして今回の謝罪の結果、「キムタクが「悪者」になりつつある　ファンが「SMAPを名乗るな」「応援しない」と厳しく批判」という報道もあります。
そこで、一般の人達はどのように受け止めていたのか簡単なアンケートを作成し、Facebookで呼びかけ、回答していただきました。

 私のFacebook繋がりでの呼びかけなので、年齢は50代が中心。20代前半は、娘の友人のようです。男女比は若干女性が多い(54%)ものの、ほぼ半々。
回答者は特別にSMAPのファンと言うわけではないものの、嫌いだという人はごく僅か。さすが、国民的アイドルだけあります。回答者74人のうち、3/4の人が、今回の騒動に感心を持っていました。

謝罪はやるべきでなかった？

SMAP×SMAPでの生謝罪については半数以上の人が「やるべきではなかった」と回答しています。
そして、多くの人が同時にコメントを寄せていただいています。SMAPが誰に対して、何のために謝罪したのか？ほとんどの人が違和感を感じています。

アンケートのコメントここちらにまとめました 。

中には、「フジテレビが嫌いになった。めざましテレビはもう見ない」（40代女性）という声もありました。普通、これだけ注目を集めるイベントを「1社独占生中継」する際には、莫大な放映料が動きます。ジャニーズ事務所がフジテレビに「独占放映権」を高値で売ったと考える人も少なからずいるでしょう。
今回の謝罪放送は、誰が見ても「やらされた」「言わされた」という感じがしましたし、フジテレビ他マスメディアもそれに荷担したように受け止められています。先行したスポーツ紙の報道に対しての対応ならば、事務所が会見を行い説明するべきでした。SMAPはせいぜい、事務所内で解決した後にそれぞれの口から「報道されているようなことは無いから、安心してね」くらいのことを言えば十分だったはずです。

結果として、木村拓哉さんはイメージを随分と下げてしまったようです。 当初は分裂・解散を回避した立役者のような報道が主でしたが、あの謝罪放送から伝わってきた構図は違っていました。このアンケートで各メンバーの報道前後のイメージを尋ねてみましたが、唯一木村さんだけがイメージが大きく変化（しかも悪い方へ）していました。そして、放送で「今回ジャニーさんに謝る機会を木村君が作ってくれて…」という発言がひっかかったのか、草薙さんのイメージも若干下がっています。深層心理分析はどうなのかはともかくとしてコメント全文はこちら↓の記事に出ています。

SMAP解散の謝罪コメント全文掲載！ メンバー全員の深層心理を分析

企業としてのジャニーズ事務所は株を下げた 今回、この騒動でSMAP、ジャニーズ事務所、マスメディアそれぞれのイメージがどのように変わったかも尋ねてみました。 SMAPについては多少マイナスはあったものの、自分達の本意ではない会見であったと受けとめられているので、少し悪くなった程度でした。しかし、特にジャニーズ事務所に対しては厳しい見方です。

それでは、ジャニーズ事務所の対応の何処が適切ではなかったのでしょうか？
これには2つの視点で見なければなりません。芸能事務所としての対応と一企業としての対応です。
芸能界は特別な業界です。そこで生き延びるための常識・マナー・掟、暗黙のルールといったものがあるでしょう。その業界内での戦いは当然ある訳ですし、戦いに負けるわけにはいきません。SMAPが独立すると言い出したのか、出て行けといったのかはわかりませんが、芸能事務所として生き残るためにもタレントさんとの駆け引きはあるでしょう。それは事務所内、当事者間で行われていることで、それ自体が悪いわけではありません。条件面などの交渉ごとはあって当たり前です。
今回問題になったのは、ジャニーズ事務所を一つの企業体としてみたときに、ファンという重要なステークホルダーへの配慮が全くと言っていいほどなかったことです。考えてみると、所属タレントさんが広報素材ですから、企業としての広報を担当する部署・担当も機能も無く、客観的に事務所を見ることができる人もいないのでしょう。


この一件を、ジャニーズタレントの共通問題と考えるのであれば、ファン全員で共有し一斉ボイコットを呼びかけてみると芸能界も変わるのかもしれません。しかし、ファンはタレントさんと1対1の関係を求めているので無理でしょう。今後も、タレントさんと所属事務所との間での独立をめぐる騒動は、変わらず続くのでしょう。

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ベッキー、SMAPよりもCoCo壱番屋のカツ横流しニュースの波紋

今年に入って、好感度抜群タレント・ベッキーの不倫報道に続き、SMAP解散かという芸能界を震撼させるようなニュースが続きました。ベッキーが週刊誌の発売前に素早く実施した記者会見やSMAPの生放送での謝罪について触れよう後思いましたが、芸能ニュースは、世間の話題にはなってもあちらの世界のこと。それよりも、CoCo壱番屋が廃棄したカツを産廃業者が横流ししたニュースの方が、今後の各方面への波紋が気になります。

転売されたビーフカツ。赤文字でビーフカツと表示され、袋にCoCo壱番屋の記載はない
（株式会社壱番屋　1月13日ニュースリリースより）

CoCo壱番屋が異物混入の可能性があるとして廃棄した冷凍ビーフカツ約４万枚（約5.6トン）の一部が不正に転売され、スーパーで販売されていたことがわかり、壱番屋は迅速に詳細を公表しました。リリースには、該当商品の製造日、廃棄日、廃棄委託先（ダイコー）、販売の荷姿や廃棄理由、廃棄が大量になった理由まで詳細に記されています。短時間でこれだけの情報を発信できる体制には脱帽です。
朝日新聞は1月18日に「売り文句は『ココイチのカツ』　買い物中に気づいた異変」という記事を特集し、CoCo壱番屋のビーフカツの流れと発見の経緯、それぞれの関係者の対応がまとめられていました。

横流しをしたのは、産業廃棄物処理業ダイコー、その商品を転売していたのがみのりフーズ。その後、調べが進むにつれマルコメ味噌やイオン、ローソン、セブンイレブンなどの廃棄食品も横流しされていたことがわかりました。

CoCo壱番屋の対応については、商品や品質に対する姿勢と危機対応に関する高い評価が多く聞こえてきます。
①CoCo壱番屋のフランチャイズ店のパートスタッフが、スーパーの店頭で見つけて本部に報告。スーパーの店頭にCoCo壱番屋のカツが売られていることに、直営店でもなく社員でもないFC店のスタッフが疑問を抱いたという、徹底した従業員教育。
②本来スーパーなどで売られるべきでないカツが見つかってから、流出したカツの特定～流出経路までを特定しリリースするまで、僅かに２日（実質１日半）という迅速な対応。
③その後、他の商品についても廃棄したものが転売されていたことが判明。
今回のカツの横流し発覚により、壱番屋の徹底した品質管理が伝わる結果になりました。

しかし一方で、冷凍ビーフカツだけでなく、ロースカツやチキンカツ、メンチカツなど、多くの商品が転売されていたことが発覚したことにより、大量の食品が廃棄されていたことも判明しました。 あまりに多い廃棄物の量が気になります。

やぶ蛇の不用意なTweetから炎上

産業廃棄物処理業は、都道府県の許可事業であり、ダイコーは愛知県の許可事業者です。

長崎県廃棄物対策課の公式アカウントが、
「ココ壱がまだ紙面を賑わしています。悪いのは産廃業者の「ダイコー」ですが、ココ壱には責任がないのでしょうか？廃棄物には「排出者責任」というものがあ ります。廃棄物を出した人は、その廃棄物が適正に処分されるよう責任を持たなければなりません。そういう意味でココ壱にも責任があります。」
とTweetしたことで，炎上しました。

産業廃棄物の委託処理においては、排出事業者責任の明確化と、不法投棄（今回で言えば横流し）の未然防止を目的として、産業廃棄物の名称、運搬業者名、処分業者名、取扱い上の注意事項などを記載したマニ フェスト（産業廃棄物管理票）と共に流通させます。排出事業者は、処理業者からマニフェストによる処分終了報告をうけなければなりません。この処分終了報告をきちんと受けていたか、確認していたかと問題提起をしたのでしょうが、産業廃棄物処理の許可を与える側である行政の公式アカウントのTweetであるがために炎上しています。
処理業者に許可は出すけれど、許可後の業者の仕事内容については自治体は責任持てない、監督責任はないと受け取られたからでしょう。上から目線の不用意なTweetだったと言えます。

確かに、長崎県廃棄物対策課のアカウントが指摘するように、壱番屋以外にも転売された排出事業者のイオンやローソンなどもマニフェストによる処分終了報告を確認していたかどうかが今後問われそうです。ダイコー以外、愛知県以外でも産業廃棄物処理業者、中間処理業者も含めて立ち入り調査や監督指導が行われることでしょう。

産業廃棄物に限らず、PCや書類も不用意な処分は禁物です。
「現場では重要書類を不適切に処分していませんか？」でも紹介しましたが、ヤマトの「機密文書リサイクルサービス」では、後日「溶解完了証明書」が届きます。企業活動のあらゆる行程で、トレーサビリティが求められる時代になってきました。

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下町ロケットに見る企業の「意欲」と「所有欲」

日曜劇場　下町ロケット　TBS Webサイトより

毎週日曜日の夜9時スタートの日曜劇場。「とんび」や「半澤直樹」「ルーズヴェルトゲーム」「天皇の料理番」「ナポレオンの村」と、毎回高視聴率のドラマが続く大好きな時間帯。少し前だと、「空飛ぶ広報室」や「新参者」もこの日曜劇場でした。そして先日放送最終回を迎えた「下町ロケット」も毎回楽しみに見ていました。
その「下町ロケット」の第一部と言えるロケット編では、帝国重工が自社製主要部品による純国産ロケット開発にこだわり、佃製作所の持つ特許を巡って話が展開されます。このドラマの始まりは、帝国重工の社長が主要部品の自社製にこだわる所からです。
ドラマを見ている視聴者は、佃製作所の登場人物に感情移入して「どうしてそんなことにこだわるんだよ!?部品の一つくらい他社製でもいいじゃない。同じ国産なんだし」と想いながら見ていたことでしょう。自社で開発するよりもできあがった高品質の部品を調達した方がコストもかからないし、と。
特に経営に携わっている人は、そんな想いで御覧になっていたのではないでしょうか。
ところがこれが「主要部品」ではなく「人材」になると突然話は変わり、身内にこだわるようになります。特に地方都市では。人を育てるのは時間がかかりますし、特定のスキルや経験を有した人はどこにでもいるわけではありません。

新しい事業を始める時には組織よりもビジョン

企業は経済状況やマーケットの変化に臨機応変に対応しなければなりません。事業ドメインの変更や多角化、分社化、M&A……しかし、その変化に従業員がついていくのはなかなかに大変です。脳は現状維持（楽な方）を選択しようとして、変化に抵抗するものです。下町ロケットでもそんな場面は何度も出てきます。
新規事業の検討や事業見直しの際に、客観的な視点を取り入れるべきなのですが、多くの場合はなかなかそうはなりません。目的に合わせた合理的な変化が求められます。佃製作所の佃社長のように、明確なビジョンが有り、やるべき方向性がはっきりしていれば、従業員は迷うことなく前に進めます。しかし、明確なビジョンも方向性もないままに「何か考えろ！」では困ってしまいます。いきおい、社内に新しい組織を作り、人事異動で対応しようとします。リーダーシップを取れない人がその組織のトップに据えられてしまうと、不幸な結果を招くだけです。

部品は外部調達しても人は社内に

事業組織を作る前段階で相談をいただくケースでは、目指すべき方向の整理から始まり、何をするのかを明確にします。それから必要な組織（人材感、人数）、ハードなどを無駄なく揃え、場合によっては社外のプロフェッショナルの力を借りながら短時間で高いパフォーマンスを得られるチームを作って一気にスタートします。
スピードが重要だと考える東京の多くの企業は、コンサルタントや外部のパートナーを上手に活用します。社員として抱えることにこだわらず、むしろ今必要なスキルや経験を持ったプロフェッショナルをチームに迎え、短期間でミッションを完了させます。

ところが、日本のオーナー系の企業の多くは、全てを中でやろうとします。社内にない知識やスキルでも今いる従業員に求めようとします。そして残業してでも社内で完結させようとします。長期的には経験値もスキルも上がり、社内に蓄積されていくのでしょうが、きちんとドキュメント化していないと、会社の財産ではなく特定の人の物となってしまいます。それになによりも時間がかかります。
一方で中間管理職は、居心地の良い縦社会を維持しようとして上下関係にこだわります。そのため自分の上司以外で口を挟んで来るコンサルタントや外部協力者は邪魔者に映るようです。特に、義理・人情・根性で仕事をしてきたような人には、専門的な話しと論理的な説明は苦手です。扱いやすい部下に無理難題を押しつけます。

会社に必要な知見やスキルを持った人材を社外にパートナーや協力者として求めるのではなく、すぐに社内にとなると、引き抜き・ヘッドハントや中途採用ということになります。社内に迎え入れてしまえば、上下関係も崩れることはありませんし部下として扱えます（実際に、私もこれまで何度か同じようなお声かけ《コンサル契約ではなく入社のお誘い》をいただきましたが、全てお断りしました）。
下町ロケットでは、ガウディ編にそのような場面が多く登場していましたね。

今や、新規事業はM&Aで買う時代になったとも言えます。大手企業でも中堅企業でも、事業の受け皿となる「組織」を先に作ってそれから何をするかを考えた所は、なかなかうまく行っていません。事業は意欲と覚悟を持った人材が作り上げるものです。

大切なのは、それぞれの企業が何のために存在し、何をすべきかを経営トップが明確にし、従業員がきちんと理解・共有することです。 組織は目的のために存在するのですから、所有にこだわる必用は無いのです。外部のプロフェッショナル・パートナーと関わらせながら仕事を進めることも、社内の人材育成に繋がることも忘れてはなりません。
財前部長のチームは、そこに気付いたはずです。

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日本の子育て支援制度の名称は、「ネウボラ」や「ドゥーラ」ではないと思う

最近は、政策や予算、あるいは選挙公約にも「子育て支援」ということばが必ず入って来ます。企業の働きやすさや福利厚生を語る際にも同様です。これは子ども達の未来、日本の未来に向けて良い傾向だと思います。
そして、その子育て支援の具体策を検討する際に引き合いに出されるのが、子育て先進国の国々の施策です。これまでmikuでもニュージーランド、カナダ、ノルウェーと、それぞれの国の抱える課題や背景、そして取組を取材してきました。それぞれの国の歴史があり、仕組みや制度ができあがっています。

何度聞いても覚えられなかった「ネウボラ」

今、盛んに話題に上るのが「ネウボラ neuvola」です。新聞などでもよく、「○○版ネウボラ」と記述されています。
「ネウボラ」とはフィンランドの子育て支援制度の名称で、フィンランド語で「アドヴァイスの場所」を意味するそうです。「ネウボラ」は妊娠期から就学前までの子育て家族を対象に、ワンストップで切れ目のない支援をする仕組みです。私は初めて「ネウボラ」と聞いたときに「ボウフラ？」と聞き返しました。その後も何度か「ネウボラ」の事を書いた記事などに触れましたが、名称として「ネウボラ」と認識し、記憶できるようになったのは最近のことです。

このようなワンストップで切れ目のない子育て支援は、ニュージーランドのプランケットでも提供されています。他の国でも同様の取組は為されていると思います。ネウボラが注目され、話題になるのは、やはり北欧フィンランドの福祉大国のイメージによるものでしょうか。あるいは「フィンランドの優れた子育て支援制度」として、いち早く紹介され、参考にされたからでしょうか。
厚生労働省が発表している「妊娠・出産包括支援事業の展開」には、「子育て世代包括支援センター」という名称でワンストップ拠点の設置が示されています。
「子育て世代包括支援センター」とはいかにもお役所的な硬い名称ですし、現段階では仮称でしょう。実際に運営を開始する際には別な名称（あるいは愛称）になるのかもしれません。いずれにしても、「日本版ネウボラ」と言うことはないでしょう。

濁音の名前は怪獣には良いけれど

日本人が感じる語感では、何も知らない人に「ネウボラ」といっても「ボウフラ」や「オオボラ」といった言葉に間違えられそうです（失礼！）。黒川伊保子氏の「怪獣の名はなぜガギグゲゴなのか」にも示されているように、人は音に対して無意識にサブリミナル・インプレッションを感じます。当然、母国語や日常生活・習慣などで音に対するインプレッションは違うでしょうが、少なくとも日本人にとって、濁音は強さと共に汚れも意識させます。怪獣の名前に濁音が多いのはサブリミナル・インプレッション効果を引き出すネーミングなのです。また「バカ」や「ボケ」、「ボロボロ」などなどは後者の汚れを感じさせる良い例でしょう。
もう一つ最近よく聞く「ドゥーラ」（産前産後のサポートをする専門職）も、私には「キングギドラ」や「ドラ息子」を想起させる同様の印象です。

名前やことばが与えたり想起させる印象・イメージは、マーケティングにおいても重要です。お手本として仕組みや制度などを取り入れるのは良いけれど、名前はもう少しスマートで清潔感のある名称で日本では普及させて欲しいと考えます。

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福岡市美術館リニューアルコンペに勝利して

11月30日、福岡市美術館リニューアル事業コンペの審査講評が公開されました。

落札者の決定と応募者の構成　
福岡市美術館リニューアル事業　審査講評　


ブライト・ウェイは今年4月、福岡市美術館リニューアル事業のコンペに参加表明した大林組様からお声かけいただき、広報・ブランディング戦略のとりまとめと飲食施設の運営企業コーディネートなどで協力企業の1社に加えていただきました。それ以来約半年、ほぼ毎週のミーティングと提案書とりまとめのために膨大な時間を費やし、わがチームは

 8月27日　提案書提出
10月25日　プレゼンテーション

にむけて全勢力を傾けてきました。

そして、10月30日に落札者が公表され、私たち株式会社大林組九州支店を代表企業とするグループが選ばれました。

これまでもリクルート時代から新規事業の提案・立ち上げにも多数関わってきましたし、コンペにも参加してきました。しかし、今回の福岡市美術館リニューアル事業コンペは、単なるリニューアルだけでなく、開館後15年間の運営までも一体化したPFI事業として提案するもので、これまでのコンペとは少し違っていました。提案の新規性や独創性だけでなく、運営の確実性や安定感も求められます。それだけに検討項目は多岐にわたり、構成・協力企業がそれぞれの分野のプロフェッショナルとしての経験・知見を総動員しながらもチームとして互いに疑問をぶつけ合い、補完し合い、最善の提案をまとめる作業の時間でした。
当社ブライト・ウェイは、これまでの実績、また今年春に開館したばかりの大分県立美術館の広報のお手伝いを経験して知り得た最新の美術館広報の実態（メディアのニーズや欲しい情報、提供のタイミングetc.）を踏まえ、広報・ブランディング戦略の整理やＢＣＰ等を中心に提案書のとりまとめのお手伝いをして参りました。加えて、これまでもガラスや建築関連企業のコンサルや商品開発に関わった経験、あるいは福岡サンパレスの運営引き継ぎ・経営の経験から、専門外ではあるものの設計や運営面についても様々な視点から意見・提案させていただきました。

負ければ金銭的・物理的に見返りの無い（それどころか、提案経費を負担する）コンペで、これだけの期間と労力を費やし、最後の最後まで完成度を高めるための細かな修正を行いながらも良いチームワークを維持できたことが、勝利に繋がったのだと思います。
構成企業・協力企業の構成が当社を含め東京本社の企業が中心だったために、地域経済・社会への貢献では他2グループに大きく水を空けられて3位だったものの（とはいえ、元請けの本社所在地が福岡市ではないというだけで、実際の支払先はほとんど福岡の企業や人になるのですが）、他の項目ではほぼリードしていたと言っても良いのではないでしょうか。

審査講評を見ても、私たちの目指してきた方向性が評価されたようでほっとしています。
この半年を振り返りながらも、来年から始まるリニューアル事業に向けて改めて気が引き締まる思いです。

落札者の決定と応募者の構成　
福岡市美術館リニューアル事業　審査講評　

このコンペへの対応のため、「ネット時代のリスクマネジメント勉強会」の日程が組めなくなり、ずっと開催を見送っていました。年が明けて仕切り直したいと思っています。

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